[演讲]海尔张瑞敏在2013海尔纪念日的讲话

武享吧
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02/17/201405:21:296.5K 次浏览

今天是海尔的创业纪念日,我在这要讲的,还是去年创业纪念日上所讲的目标,也就是三个“无”:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。这三个“无”很重要,在互联网时代,企业转型升级其实就体现在这三个方面。对于我们来讲,可能是在一个相当长阶段里一定要做的。2013年我们已竭尽全力围绕这三个方面在做。现在我们可以回顾一下产生的问题,以及我们下一步应该怎么去努力。

企业无边界

企业无边界讲的就是开放交互,我们可以通过《轻足迹管理》这本书的观念来强化一下。《轻足迹管理》的作者是罗兰贝格咨询公司的首席运营官。“轻足迹”的概念是由美国宾夕法尼亚陆军学院首先提出来的,它提出要形成一个轻足迹的组织。轻足迹的组织是由很多模块组成的,但这些模块又有两个特点:第一,跨领域;第二,高度自治。这个会不会是美国军队发展的方向——不是把三军分得很开,而是可以通过信息化系统集成到一起,统一为了一个军事目标去负责,在战场当中瞬息万变的情况下,既不乱打仗又可以作出准确的决策。我们现在推进的利共体、模块化,这些都符合轻足迹概念。

1、物流体验平台的探索

颠覆局限于为自身配送的边界开放为社会化,并将以客户满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点。

以日日顺物流体验平台为例。首先是为海尔配送,口碑出去之后,就可以吸引到很多社会资源。我们现在可以配送到县、镇、村,需要的车辆很多,现在是9万辆卡车,今后会更多。可是这9万辆卡车全都是社会化的,所有权和司机都不归海尔。这些卡车即便是很便宜的车,也至少有45亿的资产,每辆车一位司机,一个送装工,18万人,自己来做是非常大的负担,也就不是轻足迹了。但是轻足迹的前提是你有没有这个资源,能不能把社会资源吸引进来。

加入进来各方都要有利益,车的所有者可以通过盈利来分红。司机和配送员,因为配送的货物单子非常满,每天及时送到,就可以得到超利。所以他的工资是我们发;他的订单是我们派。我们得到的是什么好处呢?9万辆车提升了我们用户的体验。这样做了之后,有很多电商和品牌商都被吸引过来了,合作多了,平台上就会有更多的车进来。

但是更重要的,我们定位的是全国大件配送。大件的配送,大家电是一类,还有一类是家具。我们和全国一流的家具配送商合作,扩展得就更大了。这就是社会化价值交互平台优化体系,从一开始只为海尔配送,发展到为全社会配送,同时吸引了更多的资源进来,变成一个全国大件的配送。

当然,以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点,取决于这到底是一个很傻的管道还是智能的配送。这个配送的资源很大,能不能把配送的资源变成用户资源,这个可能是下一步要奋斗的目标。

2、并联平台自演进生态圈的探索

颠覆买进卖出的模式,吸引一流资源无障碍进入,以自演进出最佳体验。

并联平台自演进生态圈,有很多案例,这里只讲水资源这一个。我们最早做的水处理机是和以色列合作的,当时我觉得这个产品应该没问题,因为以色列是全世界水处理最厉害的。同行、竞争对手也都认为这个水处理机很好,但是就是卖不上去,为什么呢?因为你就是一个卖产品的。

解居志(海尔集团顾客服务公司总经理)后来就把这个思路调过来了:我是做平台的,是来满足用户体验的,不是卖产品的。于是先做了水质的检测报告放在网上一交互,兴奋点、兴趣点、利益点都出来了,马上所有人的目光都来了。大家都希望知道自己小区的水质到底怎么样。流量在很短的时间一下子发展的非常大,现在22万个社区,差不多2亿户家庭,每户算4个人就是8亿人。

交互量大了,水处理供应商就被吸引来了。这样,用户的选择余地也就非常大。没有这个平台,他只能告诉你我这个水处理机很好,但是未必是用户需要的。有了这个交互之后,就可以把这个水处理方案再升级,从一个水处理机一直到整个家庭的水处理方案,再到商业用水处理等等。所以,平台体现出自我增值的良性循环。

3、智慧家庭平台的探索

推进目标:产品、服务上云,让用户体验互联网时代的生活。

这就是企业无边界最终要达到的目标,我们的白电要上云。黑电我们几年以前就要求把制造剥离出去,但更重要的是能不能把它变成智慧家庭的一个组成部分。现在正在做,但我觉得进度不行。

关于企业无边界,我个人的体会,企业过去发展靠财务杠杆,现在平台化就要通过资源杠杆。还是《宏观维基经济学》里说的那句话,世界就是我的研发部。如果我能通过接口人,把大量的资源接口进来,这个资源杠杆就不得了。所谓财务杠杆就是拿别人的钱发展我的企业,现在我要拿全世界的资源发展我的企业。

管理无领导

管理无领导的观念就是人人创客,即员工的创客化。费尔普斯是2006年诺贝尔经济学奖获得者,他的《大繁荣》说了很重要一个观念,大众参与的创新推进了大众的繁荣,国家的繁荣昌盛得益于民众参与创新的热情。这个是很符合我们现在要求的。不像过去的企业,领导者制订一个战略,别人都跟着走就行了。你看火车就是,过去说火车跑得快全靠车头带,现在动车组是每一个车厢都有动力。所以说,要人人都来创新。

费尔普斯还提了一个很重要的观点,就是创新的活力只能由正确的价值观来激发。人人都要创新,还要有活力,但活力会熄灭,所以要不断地激发它。靠什么呢?正确的价值观。我们现在说的人单合一、用户全流程体验、平台化,都是我们正确价值观的一部分。

1、自主创业的探索

将传统的在指令下的创新颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业。

以医疗冷柜的案例来说,王稳夫(海尔特种电器负责人)首先发现一个机会,国家要求未来在药店出售某些药品必须根据温度、湿度的要求,将药物放在冷柜里。这个市场大得不得了。王稳夫看到了这个机会,挑头干这件事。这就是一个自创意,不是等在那,你叫我干我就干,不叫我干我就不干。

第二个就是自发起,怎么发起利共体?不是说你要干就可以了,还要通过竞单上岗。更重要的是自组织。不是原来干的人都留在这里,而是开放吸引全球一流的资源,包括专家。

2、在册-在线创业的探索

从传统的只能于组织内创新颠覆为可从在册变为在线创业,亦可由社会资源转化为在线、在册创业。

一个例子就是海尔商城的在册员工孙胜波,他原来是海尔内部的,后来离开变成一个社会化创新、创业的小微。变成一个在线的创业者,但他还要利用海尔这个平台。

从社会资源到海尔创业平台上来,如水交互平台,在这个平台上用户有一个需求是能不能一台机器出两种水?有一个专家就解决了,按照约定就可以拿到很多的超利分享。这就是几方获益:用户需求满足了,专家个人得到超利分享。所谓生态圈一定是各方受益,不可能一方好了另一方不行了。

3、自演进机制的探索

推进目标:官兵互选自演进,以满足用户动态的最佳体验;商业模式自演进,以踏准时代的节拍。

管理无领导,我们要做的目标是自演进的机制。为什么要官兵互选呢?有的时候这个组织好像是还可以,但是外面一变化它就不行了。比如水处理的平台总体还是盈利的,但是有一个节点不行,这个节点就启动了官兵互选,原来的头儿提出来我还可以继续干,目标是原来的十倍,这已经很高了。但是另一个人提出来说我的方案盈利能超出行业的33%,更重要的是他说我还有很多的社会资源。第二个人的方案使那些“兵”感到更有希望,所以就上来了。

自演进商业模式更重要,商业模式在某种意义上是做正确的事。比如研发,过去就是靠我们自己的研发人员,现在研发员工变成一个一个接口人员,接口全球资源各大专院校的资源,加起来可能要上百万人,这是真正的资源杠杆;过去直销员很多,现在变成虚实网融合与用户交互;制造部门过去是零部件组装,现在变成无人化,还要往智能无人化推进。以前我去宝马公司参观,宝马工厂里面人很少,当时我还跟他们开个玩笑,说你这个还不到极致,应该是无灯工厂,没有电灯。无灯工厂说明没有人,也不需要取暖,这些都不要,所有都是机器在运转。

智能无人化是两个概念,它除了自动的无人化,而更重要的是智能的无人化。在这个线上没有人管理、没有人操作,但是生产出来的产品都是有用户的、有主的。

我们年初整个集团是8.6万名员工,之后建了三个工业园,兼并了两家外国企业,按理人应该更多了,但现在人不但没多,反而降为现在的7万多点,这个转化不是裁员的概念,而是有的变成小微了,有的变成在线了。我觉得这是互联网时代很重要的特点。

供应链无尺度

供应链无尺度的观念是中心转换,从企业为中心变成用户为中心。我们可以用美国人派恩和吉尔摩的《体验经济》来说明一下。体验经济是什么呢?他里头有句话说得很清楚,体验营造的目的不是要娱乐顾客,而是要吸引顾客参与。娱乐顾客说通俗一点就是忽悠,促销就是娱乐,你所有做的那些事,比如打价格战,那都是娱乐顾客。但是体验经济营造的目的不是娱乐顾客,而是让顾客参与。体验经济就是顾客参与的经济,没有顾客参与的不叫体验经济。这种参与是全流程的参与。

1、全流程参与体验的探索

体现在两种体验,即O2O用户参与交互和人及环境与机交互体验的“无尺度”。

同样的商品、同样的服务,但是有的有体验,有的没体验。有体验的就一定有用户,没体验的就一定没用户。

在互联网时代,很多商品在网上有体验,它就有用户。以空调为例,帝樽有很大的起色,主要是有用户交互的参与。到了天樽,就是全流程的,从设计开始就有用户参与,一直到销售。空调现在可以做到人机对话,也可以做到遥控,以后是不是也可以向自控方面发展?空调坏了,可以在你不知道的情况下主动通知你,冰箱更应该是这样。

体验经济还有个概念,说顾客的损失,等于顾客真正需要的减去勉强接受的。这个损失,没法用金钱来衡量。我到商场里买一双鞋,款式也好,价钱也好,就是我想要的颜色没有。最后我勉强接受了一双可能不是我特别喜欢的颜色的鞋子,最后的损失是什么呢?可能你这个商户不改变我就改变,我就不再选择你了。但是这个商户不知道,在你的损益表上已经卖出这双鞋了,没问题了,下一步接着生产就行了,肯定有人要,但是你不知道人家是勉强接受的。

2、物流参与体验的探索

从配送体验的“无尺度”倒逼车店库网的一体化,进而融入全流程体验的“无尺度”。

物流应该是全流程的体验。虽然是从物流那切入,但是它应该是全流程的用户体验。所谓车店库网一体化,也就是原来是仓库储存货物,店是卖出货物,卖了货物再有人从仓库里提了之后去配送,它是割裂的、是串联的。

现在倒逼了之后变成一个并联的,就是说如果通过这个“车小微”送货,就不再是店卖了到你店里去提货,而是建立一些中心库,取消很多店的功能。你可以在网上通过线上线下的交互,有了单子直接有人给你配送到用户家里。所以车店库网等于说不是原来一段一段的,而是现在由互联网把它并到一起。从直接的收益来讲,那些专卖店的老板至少不要那么多存货了,不要压那么多资金了。而从用户来讲,不管从哪下单子都要有人给我送货。能不能融到全流程,这是1169面临的下一步的课题。

3、个性化定制的探索

推进目标:从以模块化自选满足个性化需求阶段,到云计算(如3D打印等)满足网络时代全流程无尺度的个性化需求。

现在我们做的是模块化自选满足个性化需求,这个现在效果还不错。像统帅空调、电视,很多都是模块化的,用户选了也觉得很高兴,但还没达到我们下一步要达到的目标,也就是用户完全随心所欲的个性化的需求,真正的个性化需求。比方说在海尔的平台上有一个设想,传到网上去,其他人不但可以下载,看着好也可以订购,可能设计的这个东西就不光是我使用,别人也使用了,我还可以得到设计费,这就会形成很大的一片云。这是一个需要探索的方向。

下一步目标

下一步推进的目标,一个是对内的,一个是对外的。对内是完全平台化,平台化包括两个圈:内圈把所有利益攸关方都放在一个平台上;外圈把用户的需求连到一起。对外就是用户,互联网时代的用户,这个时代的用户需求是可以通过云上传,也可以通过云下载来满足自己的需求。内圈跟着外圈走;外圈就是用户全流程的体验。

我们可以借用美国学者詹姆士·穆尔的理论,他是全世界最早提出商业生态系统的人。商业生态系统中,每个企业都可以和其他的组织共同演进、共同进化。摩尔提出“三生”的原则:共生、互生、再生。

共生就是搭建一个所有人都感兴趣的平台,而且都可以利用这个平台。互生就是大家在这个平台上相互依赖、共同增长、共同增值,互相促进增值。共生有一点像我们所说的资源无障碍进入,互生就是我们所说的各方利益的最大化。

我们老在说资源要无障碍进入,但又老是做不到。凯文·凯利的一个观点我觉得非常好:凡是网络都是没有边的,如果有边界它就不叫网。他举了一个例子,说是天空中的飞鸟群,不会因为增加几只鸟而导致鸟群无法承载,因为这个鸟群是无边界的。现在我们说资源不能进入,就是有障碍,因为你人为给它设定了一个边界。所以,我们就要改变这种观念。企业无边界其实就是网络无边界。资源进入有障碍,那是你的责任,因为你人为的设定了一个边界,至少是一个隐形的边界。

第三是再生,其实就是可持续创新、可持续创业,特别是破坏性的创新。其实很多企业可能一段时间的创新都非常不错,但是过了一段时间就不行了。你看哪一个企业可以一直长盛不衰呢?很难。所以老子《道德经》写的“物壮则老”是一个规律。再生的关键核心是你首先再生你自己,即自我突破。

平台是互联网的平台,里面的用户也是互联网的用户。这里有一个熵定律,所有的万事万物都躲不开,是说一个孤立的系统的熵总是越来越大。熵就是混乱的程度。如果系统封闭了,它一定混乱到极致,混乱到最后就灭亡了。打个比方说,我们现在房子里的人都关在里面,不送水,那肯定混乱了,混乱到最后用不了多长时间就灭亡了。所以我们要思考怎么样充分的利用互联网时代这朵云把我们做起来,这是我们今后的一个目标。

最后,我想用黑格尔的一句话结束今天的演讲:“熟知并非真知”,我们现在所熟知的这些东西可能都曾经给我们带来利益,也可能是我们割舍不下的,但是它可能很多都是和互联网时代相悖的,都是传统时代的东西。但是我们可能陷入到传统熟知的东西里了。今天所做的,就是真正去追求互联网时代的真知。

谢谢大家。

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